Diese Case Study beschreibt die erfolgreiche Bewältigung einer komplexen Herausforderung durch einen international tätigen Automobilzulieferer. Im Zentrum des Projekts stand die Entwicklung eines technologisch fortschrittlichen Instrumententafelsystems für einen europäischen OEM mit mehreren Marken.
Als Program Manager International übernahm ich die vollständige Projektverantwortung – von der Konzeptphase bis sechs Monate nach Serienstart. Die Aufgabe war geprägt durch massiven Zeitdruck, zahlreiche technische Änderungen und die Notwendigkeit, ein leistungsstarkes und interdisziplinär arbeitendes Team aufzubauen.
Die projektspezifische Verantwortung umfasste neben der technischen Umsetzung auch die Angebotslegung sowie die kontinuierliche Verhandlung technischer Änderungen mit dem Kunden. Zur Steuerung wurde ein agiles Organisationsmodell – intern als „Firma in der Firma“ bezeichnet – implementiert, das weitreichende Entscheidungskompetenz innerhalb der Projektstruktur ermöglichte.
Zentrale Herausforderung war die Entwicklung eines innovativen und technologisch anspruchsvollen Interieurmoduls unter sehr engen zeitlichen Vorgaben. Über 250 technische Änderungen mussten während der Entwicklungsphase integriert werden – mit direktem Einfluss auf Bauteile, Werkzeuge und Produktionsprozesse.
Gleichzeitig galt es, die technischen und kommerziellen Anforderungen an mehreren europäischen Standorten umzusetzen – unter anderem in Südeuropa, Mitteleuropa und der Zentrale des OEM. Die Koordination der Stakeholder, der Aufbau eines stabilen Projektteams und das regelmäßige Onsite-Management über einen Zeitraum von rund 2,5 Jahren gehörten zu den operativen Kernaufgaben.
Zur erfolgreichen Umsetzung wurde das Projekt in einer eigenständig operierenden Organisationseinheit geführt. Innerhalb dieser Struktur konnten projektspezifische Entscheidungen eigenverantwortlich vorbereitet und getroffen werden.
Die hohe Änderungsdichte wurde mit einem klar strukturierten Änderungsmanagement und kontinuierlicher Kundenkommunikation bewältigt. Alle wesentlichen Schnittstellen – intern wie extern – wurden aktiv eingebunden.
Parallel zum operativen Tagesgeschäft wurde ein engagiertes und leistungsfähiges Projektteam aufgebaut, das sowohl technische Expertise als auch kaufmännische Steuerung integrierte. Durch persönliche Präsenz und tägliche Abstimmungen mit dem Kunden konnte das Vertrauen nachhaltig gestärkt werden.
Trotz komplexer Anforderungen gelang der Serienstart an allen beteiligten europäischen Standorten termingerecht. Das Projekt wurde vollständig im Budgetrahmen realisiert. Sämtliche Erlöse aus Änderungsmanagement wurden fakturiert.
Ein technologisches Highlight war die erfolgreiche Umsetzung der ersten unsichtbaren Airbaglösung innerhalb des OEMs. Der gewählte agile Organisationsansatz ermöglichte schnelle Entscheidungen und förderte eine intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden.
Die professionelle Umsetzung und Kommunikationsstärke führten dazu, dass das Unternehmen dauerhaft als strategischer Entwicklungspartner für Folgeprojekte wahrgenommen wurde.
Ein international tätiger Automobilzulieferer übernahm die Verantwortung für die Verlagerung eines komplexen Interieurprojekts an einen südostamerikanischen Produktionsstandort. Ziel war es, die Prototypenfertigung in Deutschland zu beenden und sämtliche Betriebsmittel für den Serienanlauf zeitnah in die USA zu transferieren.
Das Projekt war Teil eines strategisch wichtigen Serienstarts eines Roadster-Modells eines Premium-OEMs. Der Kunde erwartete eine nahtlose Umstellung auf Serienbedingungen – ohne Produktionsunterbrechung. Die Aufgabe umfasste nicht nur den logistischen Transfer der Betriebsmittel, sondern auch den Aufbau einer funktionierenden Vor-Ort-Präsenz des Produktteams.
Die technische und logistische Herausforderung lag in der Verlagerung von rund 80 Betriebsmitteln – darunter Werkzeuge für Spritzguss, Kaschierung, Schäumung, Montage, Lackiergestelle und Schweißvorrichtungen – in kurzer Zeit.
Ein Teil des Equipments musste per Schwerlasttransport überführt werden. Gleichzeitig war die enge Abstimmung mit der Einkaufs- und Entwicklungsorganisation des Premium-OEMs essenziell, um alle technischen Anforderungen vollständig umzusetzen.
Zusätzliche Belastung entstand durch die notwendige Teilnahme an Managementbesprechungen am US-Standort sowie am europäischen Hauptsitz des OEM, was ein hohes Maß an Reiseaufwand erforderte.
Ein detailliertes, realistisch abgestimmtes Kommunikations- und Projektmanagement sicherte die strukturelle Kontrolle über den Projektverlauf.
Tägliche Besprechungen mit allen relevanten Abteilungen des OEM stellten sicher, dass Abstimmungen transparent und vollständig dokumentiert abliefen. Der Produktionsanlauf wurde mit einem klaren Zeitstrahl und einem Maßnahmenkatalog systematisch vorbereitet.
Das in Deutschland etablierte Produktteam wurde vollständig in die USA überführt, wo es die Industrialisierung begleitete, kritische Themen vor Ort entschied und den Transfer der Betriebsmittel koordinierte.
Die Teilnahme an relevanten Managementterminen auf beiden Kontinenten festigte die Kundenbindung und stärkte die Position des Projektteams als verlässlicher Partner.
Die Serienproduktion am neuen Standort wurde termingerecht aufgenommen – ohne Unterbrechungen oder Eskalationen.
Die operative Umsetzung verlief planmäßig und erfüllte alle Anforderungen des OEMs. Die Kundenbeziehung wurde gefestigt, Folgeaufträge vorbereitet und der Standort des Zulieferers in den USA als vollwertiger Serienlieferant etabliert.
Das Ergebnis ist Ausdruck einer vorausschauenden Planung, proaktiven Kommunikation und einer disziplinierten Umsetzungskultur.
Diese Case Study beleuchtet die erfolgreiche kurzfristige Übernahme der Vertriebs- und Projektabteilung eines international agierenden Zulieferers für Fluidmanagement-Systeme.
Das Mandat entstand krankheitsbedingt und umfasste die Verantwortung für die Führung und Weiterentwicklung der Abteilung für Tier-1-Kunden – in einem Umfeld mit hoher Komplexität und intensiver Kundenerwartung.
Im Mittelpunkt stand die Steuerung technischer und kommerzieller Projekte sowie der Aufbau eines belastbaren, leistungsfähigen Teams. Neben der operativen Führung wurde großer Wert auf die Gestaltung von Onboarding- und Offboarding-Prozessen gelegt, um die Teamstruktur zu stärken und personelle Übergänge effizient zu begleiten.
Die zentrale Herausforderung bestand in der Führung eines jungen, zum Teil unerfahrenen Teams unter gleichzeitig hohem Druck aus Kundenprojekten.
Die technischen Anforderungen und wirtschaftlichen Erwartungen seitens der Kunden waren hoch – insbesondere im direkten Kontakt mit zwei bedeutenden Tier-1-Partnern aus der Automobilindustrie. Neben strategischer Steuerung und operativer Exzellenz war es erforderlich, klare Strukturen im Team zu etablieren, Verhandlungen professionell zu führen und die Schnittstellen zwischen Vertrieb und Projektmanagement zu harmonisieren.
Zur erfolgreichen Umsetzung wurde eine Kombination aus offener Kommunikation, pragmatischer Führung und gezielter Mitarbeiterentwicklung eingesetzt.
Technische Themen wurden durch klare Priorisierung und kontinuierliches Projektcontrolling effizient gesteuert. Gleichzeitig wurde die Kundenkommunikation professionalisiert – durch abgestimmte Ansprechpartner, belastbare Projektziele und transparente Abstimmungen.
Die operative Verantwortung für die Betreuung der wichtigsten Kunden lag ebenfalls in meiner Hand – mit dem Ziel, Vertrauen aufzubauen und parallel die Leistungsfähigkeit des Teams zu steigern. Im Fokus stand dabei nicht nur die kurzfristige Ergebnisverbesserung, sondern der Aufbau einer stabilen Organisationseinheit mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten.
Die Abteilung wurde erfolgreich innerhalb der Unternehmensgruppe etabliert – trotz ursprünglich temporärem Mandatsumfang.
Die Kunden zeigten sich überzeugt von der Klarheit in der Kommunikation und der Qualität in der Umsetzung. Intern entstand eine belastbare Struktur, die dauerhaft tragfähig war. Die Teammitglieder entwickelten sich spürbar weiter, der Zusammenhalt wuchs, und die Projektverantwortung wurde zunehmend eigenständig wahrgenommen.
Die Vertriebs- und Projektabteilung erzielte so über einen Zeitraum von 30 Monaten hinweg nachhaltige Wirkung – mit einem messbaren Beitrag zum Kundenerfolg und zur Organisationsentwicklung.
Ein führender Hersteller in der Metallverarbeitung befand sich in einer umfassenden Restrukturierungsphase, ausgelöst durch eine kurzfristige Ablösung der bisherigen Geschäftsführung.
In dieser sensiblen Situation übernahm ich, in der Funktion des Chief Sales Officers (CSO) und als Mitglied der Geschäftsleitung, die Verantwortung für die Vertriebsabteilung mit rund 35 Mitarbeitenden. Die Aufgabe bestand darin, das operative Geschäft zu sichern, Kundenbeziehungen zu stabilisieren und gleichzeitig die Grundlage für eine nachhaltige Fortführungsprognose nach IDW S6 zu schaffen.
Besonderer Fokus lag auf der Neuordnung der Führungsstruktur, der Entwicklung relevanter Vertriebskennzahlen und der gezielten Einbindung bestehender Leistungsträger.
Neben dem Wiederaufbau internen Vertrauens war es entscheidend, die operative Funktionalität der Abteilung unmittelbar sicherzustellen.
Die Situation war geprägt durch Unsicherheit, stockende Kommunikation und den Druck, laufende Aufträge nicht zu gefährden. Gleichzeitig mussten kritische Projektdaten, Kundenvertragsunterlagen und finanzielle Kennzahlen für die Fortführungsprognose und weitere Sanierungsmaßnahmen strukturiert aufbereitet werden.
Parallel galt es, Schlüsselpersonen im Team zu identifizieren, gezielt zu fördern und so die Führungskraft des Bereichs neu zu etablieren.
Eine offene und professionelle Kommunikationsstrategie, verbunden mit einer klaren operativen Präsenz, bildete die Basis für die Restrukturierung.
Im Team wurde durch gezielte Gespräche, eine transparente Aufgabenverteilung und die konsequente Einarbeitung eines neuen Vertriebsleiters eine stabile Führungsstruktur geschaffen. Entscheidungsrelevante Daten wurden fristgerecht bereitgestellt – sowohl für interne Steuerung als auch für externe Stakeholder.
Im Außenverhältnis gelang es durch direkte, lösungsorientierte Kommunikation mit Kunden, geplante Projekte abzusichern und die Vertrauensbasis deutlich zu stärken. Der CSO agierte dabei als verlässliche Integrationsfigur zwischen Vertrieb, Geschäftsleitung und Kunden.
Die Vertriebsabteilung konnte organisatorisch stabilisiert und operativ vollumfänglich gesichert werden. Leistungsträger wurden gezielt in Schlüsselpositionen eingebunden.
Die vollständige Aufbereitung aller relevanten Kunden- und Vertragsdaten ermöglichte die Erarbeitung einer schlüssigen Fortführungsprognose.
Im Kundenumfeld gelang es, zentrale Partner zur weiteren Zusammenarbeit zu motivieren – gestützt auf vertrauensvolle Kommunikation, professionelle Kennzahlenarbeit und operative Zuverlässigkeit.
Die Organisation verließ die Phase der Unsicherheit mit gestärktem Selbstverständnis, klaren Verantwortlichkeiten und der Fähigkeit, nachhaltig wirksam zu handeln.
Ein mittelständischer Zulieferer in der Kunststoffverarbeitung durchlief ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung. Ziel war es, die Kundenkommunikation und den Vertrieb ohne operative Unterbrechung aufrechtzuerhalten.
Das Mandat umfasste die Übernahme der operativen Vertriebsführung gegenüber der größten OEM-Gruppe des Unternehmens – mit direkter Verantwortung für Kommunikation, Risikoabstimmung und Projektfortschritt. Die Aufgabe wurde zusätzlich erschwert durch Pandemie-bedingte Einschränkungen und die psychologische Belastung der internen Teams.
Die größte Herausforderung bestand darin, das Unternehmen gegenüber der OEM-Gruppe als verlässlichen, systemrelevanten Tier-1-Lieferanten zu positionieren – trotz laufender Insolvenzverfahren.
Neben der operativen Aufrechterhaltung von Angebotswesen, Kalkulation und Serienbetreuung war eine belastbare Schnittstelle zwischen Vertrieb, Einkauf und Risikomanagement erforderlich. Es galt, kritische Projekte laufend zu betreuen, Risiken abzufedern und das Vertrauen der Hauptkunden unter schwierigen Bedingungen aufrechtzuerhalten.
Die Lösung bestand in der gezielten Etablierung einer Kommunikationsschnittstelle zur OEM-Gruppe.
Tägliche Abstimmungen mit allen relevanten Ansprechpartnern – vorwiegend digital – ermöglichten eine durchgängige Transparenz. Gleichzeitig wurde das interne Vertriebsteam durch motivierende Präsenztermine und klare Prozessstruktur stabilisiert.
Die proaktive Steuerung des Informationsflusses ermöglichte nicht nur reaktive Risikoabschätzung, sondern strategische Vertrauensbildung. Der Fokus lag auf konsequenter Umsetzung, vollständiger Rückmeldung und sicherer Prozessführung – sowohl nach innen als auch in Richtung Kunde.
Die Maßnahmen führten dazu, dass das Unternehmen als systemrelevanter Lieferant offiziell eingestuft wurde.
Die OEM-Gruppe hielt nicht nur alle laufenden Projekte aufrecht, sondern weitete das Geschäft nach der Übernahme durch ein neues Investorenkonsortium signifikant aus.
Die während der Krise gepflegte Kundenkommunikation und konsequent eingehaltenen Vertriebsprozesse waren entscheidend dafür, dass Vertrauen nicht nur gesichert, sondern ausgebaut werden konnte. Das Unternehmen ging gestärkt aus der Restrukturierungsphase hervor – mit stabilisierten Kundenbindungen und klarer Marktposition.
Diese Case Study beschreibt den erfolgreichen Aufbau einer dedizierten Business Unit zur Betreuung eines internationalen OEM mit mehreren Premiummarken.
Ziel war es, die Position des Unternehmens im hart umkämpften Interieurmarkt zu stärken und sich vom Lieferanten einzelner Komponenten zu einem anerkannten Modullieferanten mit Systemverantwortung weiterzuentwickeln.
Das Mandat umfasste neben der strategischen Kundenentwicklung auch den Aufbau eines belastbaren Netzwerks innerhalb der Markenorganisation, die Etablierung neuer und bestehender Produktionsstandorte sowie die Führung eines interdisziplinären Teams.
Die zentrale Herausforderung bestand darin, im Wettbewerbsumfeld der Interieurprodukte nachhaltig Fuß zu fassen und gleichzeitig Strukturen zu schaffen, die eine langfristige Zusammenarbeit mit dem OEM ermöglichen.
Neben der technischen und organisatorischen Komplexität der Projekte war es notwendig, Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Zulieferers aufzubauen. Dazu gehörte der parallele Aufbau eines Entwicklungs- und Vertriebsteams, das gezielt auf die Anforderungen der Markenorganisation vorbereitet wurde.
Zudem mussten bestehende und neue Werke in Deutschland, den USA und Großbritannien auf die Standards und Erwartungshaltungen des OEM abgestimmt und potenziell involviert werden.
Die Umsetzung erfolgte über einen strategischen Marktzugang mit wöchentlichen Präsenzterminen beim OEM-Headquarter.
Darüber hinaus wurden systematische Potenzialanalysen an allen relevanten Standorten durchgeführt, um Schnittstellen zu Einkauf, Entwicklung, Qualität und Produktion der Marken zu identifizieren und zu festigen.
Das interne Team wurde durch gezielte Schulungen, Trainings und Führungsbegleitung auf die projektspezifischen Anforderungen vorbereitet. Die Kundenkommunikation wurde auf allen Ebenen konsistent und partnerschaftlich ausgerichtet. Die Kombination aus Präsenz, technischer Kompetenz und nachhaltiger Teamarbeit führte zu wachsendem Vertrauen beim OEM.
Die neue Business Unit konnte erfolgreich etabliert werden. Der OEM entwickelte sich in kurzer Zeit zu einem strategischen Wachstumspartner.
Die enge Zusammenarbeit führte zur Vervielfachung von Entwicklungsprojekten sowie zur erfolgreichen Gewinnung mehrerer Serienaufträge an internationalen Standorten.
Die Marktposition des Zulieferers wurde durch die systematische Transformation zur Systemverantwortung spürbar gestärkt – mit langfristigen, profitablen Geschäftsbeziehungen und einer klaren Positionierung im Interieursegment.
Ein Anbieter von Nachrüstlösungen in der Automobilelektronik strebte eine Positionierung als Entwicklungslieferant für die Erstausrüstung im Automotive-Segment an.
Das Unternehmen verfügte über umfangreiche Erfahrung im Aftermarket und war insbesondere für Produkte wie Freisprecheinrichtungen und Navigationssysteme bekannt. Die Marktbedingungen erforderten jedoch eine strategische Neuausrichtung, um auch im OEM-Geschäft erfolgreich Fuß zu fassen. Im Zentrum standen dabei technologische Kompetenz, strukturelle Anpassungen und eine Neudefinition des Geschäftsmodells hin zum Lösungspartner.
Die Herausforderung bestand darin, das Unternehmen aus seiner Rolle als reiner Nachrüster herauszulösen und als verlässlichen Entwicklungspartner in der Erstausrüstung zu etablieren.
Dies bedeutete nicht nur eine Fokussierung auf technologische Kernkompetenzen – etwa in den Bereichen Elektronik, Kunststoffverarbeitung und Werkzeugbau – sondern auch den Aufbau separater Organisationsstrukturen für die Betreuung von Aftermarket und OEM.
Darüber hinaus war eine Umstellung des Mindsets erforderlich: Weg vom Handelsprodukt hin zur kundenspezifischen Systemlösung. Parallel mussten bestehende Fertigungskapazitäten in kostengünstigen Regionen effizient eingebunden werden.
Im Zuge der Neuausrichtung wurden spezialisierte Vertriebs- und Entwicklungsteams aufgebaut – jeweils abgestimmt auf die Anforderungen der Zielmärkte.
Das Handelsportfolio wurde bewusst verschlankt, um Ressourcen für kundenspezifische Entwicklungen zu bündeln. Der interne Rollenwandel hin zum Lösungsanbieter wurde durch gezielte Führung, Prozesse und Kommunikation unterstützt.
Die Organisation wurde so ausgerichtet, dass OEM-Anforderungen hinsichtlich Projektführung, Target Costing, Auditierbarkeit und Qualitätsmanagement systematisch erfüllt werden konnten. Gleichzeitig wurde das Business Development strategisch auf den OEM-Markt ausgerichtet – mit klaren Zielkunden, maßgeschneiderten Angeboten und technischer Tiefe.
Das Unternehmen etablierte sich erfolgreich als Entwicklungslieferant im OEM-Umfeld.
Mehrere namhafte Projekte – unter anderem USB-Schnittstellen und integrierte Telefonsysteme – wurden akquiriert und zuverlässig umgesetzt.
Die Auditierung durch OEMs bestätigte die prozessuale Reife und Produktqualität. Die konsequente Neuausrichtung führte zu einem nachhaltigen Ausbau der Marktstellung – bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung in Entwicklung, Produktion und Vertrieb.
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